对于工程勘察设计行业来说，当前已经走到了发展的十字路口。面对巨变带来的影响，行业洗牌结果加速显现，长期积累的内部矛盾与当前转型困境叠加，业内企业发展之路显得尤为动荡、艰辛。身处变局之中，业内企业如何识局、谋局，集聚转型、蜕变、重生的力量，进而塑造全新发展局面，成为无法回避的重要命题。

　　当下，业内企业实现持续发展，从某种意义上讲，已成为了某种的奢侈。对于相当一部分企业，有效稳住、得以生存，成为当前首选。回顾2023年半年来的运行状况，天强发布的思翔企业发展景气指数显示，二季度企业景气指数仅为64.7，信心指数为94.9，依然整体呈现不景气的状态。具体到不同细分行业、领域，所有细分行业都在荣枯线之下，建筑设计行业最低，景气指数仅为58.5。

　　根据天强2023年上半年度行业调研数据显示，2023年上半年，过半数企业营业收入、新签合同额较2022年同期下滑。营业收入增长超过15%的企业仅有6%，而下降30%以上的超过20%。细分行业中，建筑设计、工程勘察类企业上半年营业收入下滑比重偏高，62.5%的建筑设计企业表示营收下滑，其中25%的企业表示比上年同期下滑30%以上；工业工程设计类企业发展相对较好，48.2%的企业表示营收增长，其中10.7%的企业增长30%以上。

　　当前，行业发展面临着量、质与转型的三大困境：一是量的困境。行业已经习惯了过去20多年的增长逻辑，伴随着固定资产投资增长而实现增长，习惯了在固定资产投资的拉动下持续增长。随着投资结构、投资环境的改变，行业内企业无法适应。二是质的困境。行业一直在强调提升设计价值，提升设计话语权、主动权，但是实际上很难突破，工程总承包、全过程工程咨询、数字化转型一直在推进或探索中，有些方面带来了规模的增长，但是很难与设计有效融合，人均设计产值、服务价值实现一直无法得到有效突破。三是转型的困境。市场热点日趋集中，传统市场竞争日趋激烈，新领域模式尚未成熟，同时面临各种跨界力量的挤压。寻求差异化竞争路径模糊，企业商业模式创新相当一部分依然处在零散状态，无法形成有效闭环。

　　我们需要清醒地认识到，行业已经告别了全面增长时代的红利期，进入自我价值探索混沌期，要重新探索设计的价值、设计企业的价值。

　　审视行业未来的走势，行业发展已经不再是呈现波峰波谷的周期式状态，目前的困难不能通过简单地等待、苦熬就能过去，原有的发展模式已经走到了尽头。

　　身处大变局，要做好谋划，回归基本的商业逻辑，秉承专业机构的属性，寻求应对策略，开拓发展新局面。瞄准可持续发展要求，转换视角，重新架构和思考行业未来发展走向，站在未来审视当下。

　　未来，行业将走向新的产业生态、走向立体竞争、走向新的价值网。走向产业生态，就是要融入产业发展中，未来需要和新的产业结合，确定发展战略蓝图，从中寻求发展机遇和增长点；走向立体竞争，就是要从低层次竞争跳出来，由于竞争维度、范围、力度更加广泛，多维竞争者加入，需要重新审视行业的竞争格局和竞争要素。走向新的价值网，就是从价值链到价值网，融合价值是未来持续发展的动能，要关注价值创造，更要关注价值的体现方式。

　　面向未来，行业的发展将呈现出全新格局、全新姿态。因此，面向未来的谋篇布局，需要立足于在产业生态、企业系统、设计价值网络中刷新发展认知、发展逻辑、发展要素。为此，要关注以下几个方面重点内容：

　　第一，真正重新定义设计，在产业生态中创造整体价值。设计没有边界，但是有核心，设计不单单是艺术的表达，更多是可以成为新生态的链接点。设计可以是科学家的脑，进行系统的谋划和统筹；设计也可以是生意人的手，能促进闭环的商业体系打造。要从狭义设计走向广义设计。狭义设计，是指过去的项目方案、施工图纸和艺术创作；未来的广义设计，是指设计要能够策划场景，设计要能够创造及满足商业需求，立足实现生态之间的交互关系的设计，进而通过设计未来实现设计价值和创意功能的最大化。

　　第二，设计要从价值链底端走向全链，化被动为主动。面对当下综合集成服务场景的需要，如何重新确立设计在专业服务中的主动地位，其关键在于策划引领。要跨专业、跨生命周期、跨行业进行“无中生有”，创造更多跨界场景，重组产业价值链；要坚持以终为始的价值导向，从过去的空间载体价值走向内容价值，从专业服务走向统筹价值。为了实现设计价值的再创造，需要重新组合各方面发展要素，在此过程中，设计与AI融合，实现人机协同，提升效率；减少低效率重复无意义工作，从而放大设计的创意力与洞察力；通过科技创新撬动新的需求，以数据驱动融合创新；推进资本引领的集成服务，等等。通过设计与各种要素组合，实现从开拓市场到创造市场、从空间功能到场景价值、从结果满足到过程体验、从个体价值到生态价值。

　　第三，重塑企业价值，融入产业生态。在产业生态中，通过链接与交互产生新的价值，能够在产业服务场景中挖掘新的需求和机遇。对于设计企业而言，作为设计价值实现的重要载体，面对产业服务场景、广义的设计要求，需要重塑企业价值逻辑。企业要立足于补链、优链、创链升级企业价值，才能更好地融入产业生态服务中。补链，即立足弥补业务所在的核心产业价值链缺陷；优链，即通过发展要素优化，提升价值创造能力；创链，即新方式重组价值链，从而构建商业模式创新的能力。

　　身处大变局，当下企业面临持续成长之痛、转型之难。造成这种局面，不仅仅是外部环境影响所致，也有自身的因素。过去，基于投资高速增长带来的高速发展，掩盖了企业发展的很多深层次问题、弊端、缺陷。

　　要赢得未来，就一定要正视自身发展过程中的核心问题：一是设计企业普遍缺乏完整意义上的企业属性，运作中较多关注专业属性，而对于企业运作的基本逻辑较为忽视。二是缺乏真正的创新能力，很多企业并没有形成良好的创新土壤，经验主义成分较大，缺乏真正面向未来推进创新的战略眼光。三是企业领导力不足，无法促进内部功能边界的打破和融合，推进企业实现变革突围的认知、能力、文化不足。四是组织能力薄弱，无法有效推进资源整合与适配，无法建立统一的运营体系，推进发展效能提升。

　　第一，构建立足于生态链中准确占位的业务体系。立足于企业核心竞争力打造、生态商业模式再梳理，以卓越、广义的设计理念，建立适应未来发展要求的业务体系，推进产品策划、项目策划、品牌策划的有效协同和联动。通过产品策划，赢得长期市场，提供差异化的价值供给，以产品策划重构商业模式。通过深度洞察客户潜在的需求，在打造爆点同时，实现精益化的生产运作，实现标准化、流程化、协同化，从而实现从细分市场到大规模定制。项目策划以促进客户决策为核心，实现价值提升，在产业融合导向下，以投资驱动实现项目整体价值统筹；以技术为指引，实现服务创新，推进服务增值，同时借助内外部资源整合，实现服务创新与产业融合。品牌策划是推动市场开发与增长的软实力，以品牌体现价值承诺，树立企业价值准则和社会价值形象。通过核心产品“人设打造”，实现业务目标市场筛选，通过品牌策划，实现客户需求洞察与互动，从而促进产品设计，提升营销能力。

　　第二，构建基于效能提升的组织运作体系。企业组织体系建设，需要内外部资源有效联动和链接，基于发展需要的组织效能提升，解决组织的碎片化与集成化服务需求之间的矛盾。组织管理的视角要从关注组织规模转向关注组织效能，未来企业组织管理需要关注整体性和适应性两大核心关键点。要真正建立整体性的组织，兼顾个人活力与企业整体绩效，各相关职能平衡协调，实现整体效能大于各部分之和；组织要快速适应外部变化要求，适应资源的稀缺性以及多样性，适应战略定位的变化。

　　第三，以人效管理推进企业经营提升。要建立以价值为导向的人才体系、以自我驱动为主的人才管理机制。随着业务转型的推进，人力资源管理瓶颈愈发显现，推进人力资源管理转型，核心在于构建围绕“人效第一”的管理机制。基于业务需要，重新定义设计企业人才属性，减少重复、低效率、可替代性高的岗位人员数量，降低成本消耗。同时，要建立除产值衡量之外的综合人才评估和激励体系，挖掘人才潜能，激发自主意识，通过赋能机制的设置驱动人员成长。

　　面向未来，企业的发展需要跳出路径依赖，思维要“越域”。很多时候，答案都不在问题的维度，要升维思考，要建立产品思维、系统思维、共生思维、数字思维。

　　世界在新的坐标下裂变，面对纷繁复杂的问题，很难简单去改变。我们相信，通过企业、行业的共同努力，一定能够寻找到突破口。每一次认知的突破，也是企业创新蜕变的开始。（本文作者祝波善系上海天强管理咨询有限公司总经理）

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