过去的2023年，设计咨询企业没有迎来想象中疫情结束后该有的强烈反弹，而地产下行和应收款累积的影响却仍在持续发酵。设计咨询类上市公司经营业绩普遍下滑、市值萎靡不振，中小设计咨询企业的日子更是艰难，身边频频听到裁员、降薪的报道或传闻。当下的设计咨询行业弥漫着焦虑、恐慌和无助的气氛，在不少同行把当前的困局归结于环境时，我们必须清醒地看到，中国的城镇化增速虽有放缓，但城镇化率与发达国家相比尚有近20%的差距，城市更新、乡村振兴所带来的市场空间依然广阔，“+绿色”“+智慧”又为我们孵化着太多的业务蓝海。有道是“只有疲软的企业，没有疲软的市场”，环境客观地摆在那儿，我们更多的是需要顺应时代，内省自己，寻求破局之道。

　　在城市建设高速发展时期，设计咨询服务供应相对紧缺，这是设计咨询企业生存和发展的黄金时期，企业之间只有吃多吃少、吃好吃饱的区别，大家的日子普遍好过，基本不用为生计发愁。中小设计咨询企业普遍具有专业单一性、区域局部性的特点，即做好某个单一的专业业务，偏安一隅，就可以过上比较滋润的日子，偶有一些跨界、跨区域的竞争，也基本上可以通过关系营销进行化解，保持住既有的市场份额。但当央企和大型国企逐步下沉三四线城市抢夺业务时，面对这种降维、碾压式的竞争时，中小设计咨询企业陡然发现任何经营手段都开始变得无效。当下，沿海发达地区以外的地市级城市与房地产高关联度的单专业设计咨询企业已直面残酷的生存危机正成为行业共识，区县一级的相关设计咨询企业更是难以为继。

　　相比上述提及的企业，下面三类中小设计咨询企业日子相对好过一些，但在当下严峻的市场竞争环境中，也将面临越来越大的生存压力。

　　人们通常把在某个专业领域或者细分领域具有相当造诣的设计咨询企业定义为专业设计机构。它们凭借所在专业领域树立的品牌影响力，在企业注册地以外的全国市场进行业务拓展。相对而言，这类企业凭借过硬的专业品牌，生存压力较小，但由于客户对服务整体性、地域性的要求，它们也面临着单独承接业务难和生产成本高等现实问题。尤其是在当前工程总承包和全过程工程咨询等整合业务模式下，专业设计机构很难起到主导地位，发挥更好的专业价值。

　　地方综合院的概念比较好理解，它们往往以地市级专业院为基础，扎根所在区域，凭借在区域市场多年积累的品牌，抓住了城市建设发展契机，将专业业务延伸到城市建设服务主要产业链。这类企业的数量最多，面临的挑战也最为严峻，作为守阵地的一方，它们直面众多大型企业的下沉打击。随着区域保护壁垒的逐步消除，原本区域内树立的竞争优势在那些央企和大型国企面前荡然无存，走出去争夺新的市场又缺乏基础和积累，今后的日子会愈发艰难。

　　近年来，市场上存在着一批凭借较多的资质和较低的加盟费用吸收加盟团队的所谓“平台企业”，笔者姑且暂把它们叫做中小“平台企业”。这类企业可以在较短的时间内吸引大批的团队加盟，也形成了一定的区域广度。它们以市场的“搅局者”姿态存在，虽然对它们而言，任何的拓展都是增量，但由于缺乏品牌和管理的支撑，无法对平台成员进行有效赋能，持续拓展难以为继，且积聚的经营和技术风险随时可以击垮赖以生存的平台。

　　在与央企和大型国企巨大的竞争势差面前，中小设计咨询企业不能以战术的勤奋掩盖战略的懒惰，而是需要冷静审视，分析竞争的本源，从而找出破局之道。笔者认为，在传统的经营模式下，中小设计咨询企业遭受大型企业碾压式的降维打击，是由其面临的经营“不可能三角”所决定的。

　　在设计咨询行业，企业经营会面临人才、技术、资源、组织、管理等多重要素的影响，但从竞争的视角来看，影响主要来自品牌高度、专业宽度和区域广度三个维度。设计咨询行业的专业性（或者说技术性），对设计咨询企业的品牌提出了较高的要求，没有一定的品牌高度，就只能陷于比拼价格和关系的红海，内部管理也陈旧落后，无法真正为客户创造价值，这就产生了品牌高度维度；城市建设不局限于单一专业的整体性，使得客户希望设计咨询企业能够帮助其“一揽子”解决所有的专业问题，减少协调难度和成本，这就产生了专业宽度维度；设计咨询企业最终服务的载体，无论是建筑、道路、桥梁，还是水利工程，都是“凝固的音乐”，除了满足最简单的地方规范要求外，也要求设计咨询企业对当地的历史、地理、文化等要素有着深刻的洞察和理解，如果没有本地团队参与是很难做到的，而且从实施的成本角度，也是不经济和现实的，这就产生了区域广度维度。

　　显然，在当下的市场竞争环境中，一个企业要想直面央企和大型国企的碾压式的竞争，必须在品牌高度、专业宽度、区域广度三个维度上都具有相当的竞争优势。而我们再来回顾一下上面提到的三类中小设计咨询企业，专业设计机构占据了品牌高度和区域广度两个维度，但缺乏专业宽度；地方综合院占据了品牌高度和专业宽度两个维度，但缺乏区域广度；中小“平台企业”占据了专业宽度和区域广度两个维度，但缺乏品牌高度。这也解释了它们在竞争中处于下风的根本原因，同时对中小设计咨询企业也形成了一个看似无法打破的“不可能三角”困局，因为当一个企业在这三个维度上都具有相当的优势，它就不是中小设计咨询企业，而是令人生畏的竞争强者了。

　　从上面的剖析可以看到，对于中小设计咨询企业而言，常规的思路是无法破解经营“不可能三角”的。时代变了，竞争的逻辑也变了，破解的答案必然在于顺应时代的潮流。管理咨询大师拉姆·查兰说过，对企业而言，在这个时代的竞争已经突破了以往企业之间这样狭隘的概念，而是生态圈与生态圈的竞争。因此，融入一个高阶的平台生态，不仅是中小设计咨询实现能力跃升、破解经营困局的“不二法门”，也是今后中小设计咨询企业生存和发展的战略选择。那么，如何选择一个好的平台？笔者认为，可从以下三个方面考察这个平台能够为破解经营困局做些什么。

　　平台对于用户和生态伙伴的价值首先在于其赋能能力。没有赋能能力的平台，说到底还是吃着靠资质收取加盟费的“政策饭”，也因此导致了扰乱市场的种种乱象。“赋能”一词源于互联网行业，它是去中心化的产物。一个企业或平台再强大，都必须面对形形的客户和千变万化的需求，必须让听得见炮火的市场“末梢”能够迅速响应市场的需求，也就是说，要给各类能力有所欠缺的前台输送“弹药”，让它们能够代表平台的能力。那么，设计咨询平台应该给其用户赋哪些能？笔者根据10余年的平台工作经验，认为平台用户最看重赋资源能、效率能和能力能。

　　赋资源能，就是通过平台的资源禀赋帮助用户更好地承接和实施项目。最显性的资源是资质，也是很多“平台”赖以生存的饭碗，但同样资质的企业之间的实力差距大相径庭，现在的资质早已成为参与市场竞争最基本的门槛，业主更看重包含业绩、人才、服务、管理等要素在内的综合实力，从平台用户的角度，平台的综合实力就是支撑其承接和实施项目的资源。

　　赋效率能，就是通过平台的运营体系帮助用户高效地实现商业价值。平台用户将日常的主要精力用于承接和实施项目，但最终要实现项目交付和商业价值的实现，需要立项、评审、校核、出图、结算、报销、法务等诸多运营环节的支持，任何一个环节的低效拖沓都会影响客户和用户的体验，因此需要一个依托于制度和流程的数字化运营体系帮助用户获得效率优势。

　　赋能力能，就是通过平台的管理体系帮助用户不断地提升精进。用户加盟一个平台，除了生存、盈利等基本诉求，也希望能够在人才、技术和管理等方面获得提升，实现可持续发展，这就需要平台通过技术质量把关、经营财务的规范服务、开放平台的利益分享与治理等一系列过程，传递、示范其优秀的价值观和管理方式，并通过增值的辅导，帮助用户获得项目层面以外的能力提升。

　　以客户为中心的理念被各行各业广泛采用，但很多只停留于一种口号，很多企业其实并没有真正认识到以客户为中心的内涵。笔者认为，在数字化时代之前，设计咨询行业不可能真正做到以客户为中心。如果一家设计咨询企业能够突破传统的关系营销，转而注重自己的产品和服务，致力于为客户的投资创造价值，已是非常优秀了，但这仍然没有突破杰罗姆·麦卡锡教授提出的营销4P理论阶段，即设计咨询企业掌控了客户价值创造。真正以客户为中心，是数字化技术促使和支持客户对应用场景、个性化产品和服务、即时信息交互等诉求的环境使然。当然，能真正认识到并践行以客户为中心理念的平台无疑是前瞻的、有生命力的。那么，以客户为中心到底体现在哪些方面？笔者认为主要体现在业务活动、运营活动和生态活动中。

　　以客户为中心的业务活动，不仅仅是致力于企业视角的产品与服务的提升，更需要将客户全面导入到共创客户价值的业务活动中来，变“为客户创造价值”为“与客户共同创造价值”。这需要设计咨询企业围绕项目建立数字化的交互体验系统，给五方责任主体提供即时信息交互的平台，为客户提供尊享的价值体验和超越期望的增值服务；对平台而言，则积累了项目的全息数据，这是宝贵的数据资产。

　　以客户为中心的运营活动，就是通过数字化手段将实现客户价值的组织、个体有机地整合到一起，实现协同效应。这需要设计咨询企业建立一个“开放、协同、共享、多赢”的赋能平台，让除了狭义的企业成员和更多的平台用户和合作伙伴在这个平台上展现各自的特点和能力，用数字化技术、市场化手段促成项目间的协作，实现资源的优化配置，促使他们为创造客户价值而努力。

　　以客户为中心的生态活动，就是通过数字化手段扩充、提升产业生态优势，建立一个让围绕城乡建设的策划、投资、建设、运营等领域的商业伙伴都聚集在一起的生态系统，倡导“多边交流、双边合作”，在专业和区域上相互赋能，共同增加机会、降本增效、激发潜能，构建超越企业平台的价值网，满足客户全面服务的要求。

　　平台承接了用户的寄托、客户的信任，它必须是稳定的、可靠的、与时俱进的。如果平台虽然有很强的实力，但缺乏有效的治理和管理，平台的运行就蕴藏巨大的风险，或者由于平台固步自封，不能与时代同步前进，也会被其他平台赶超和取代，这对用户来说都是最大的系统性风险。因为对于用户来说，平台是其事业的承载体，切换平台对其来说是伤筋动骨的，这或许也是一些中小设计咨询企业除了认知层面对加入平台犹豫观望的原因。历史积淀、数字化技术手段的投入与改造，加上领导的创新意识，可以在较短的时间内打造一个强有力的平台，但这还不足以使这个平台成为令人放心的平台。笔者认为，要使一个平台成为令用户拥戴归附的“百年老店”，必须拥有自我迭代的机制，变“人治”为“法治”，具体体现在治理、组织和管理三个方面：

　　治理层面。企业治理回答和解决的是企业归属、进退和传承的问题，这也是企业最关键和终极的问题，对平台企业尤甚。这就需要一个先进的文化，尤其是价值观的引领。如果一个平台的股权是向所有平台用户开放的，它的持股条件是前置的、动态的、价值创造和发展导向的，那么，这个平台无疑是规范的、充满活力和生命力的。用户加盟这样的平台也完全没有了“挂靠”模式寄人篱下的感觉，也就没有了小我与大我的博弈。

　　组织层面。企业的组织没有好坏优劣之分，只有是否适应时代、契合战略之分。平台型企业都是上了一定规模的，就需要很好地解决“大象起舞”问题，让组织的设置能够敏捷地应对市场的反应，这就需要将稻盛和夫阿米巴管理思想结合设计咨询行业特性进行落地应用。同时，为了避免组织因循守旧，还需要通过组织手段鼓励创新创业，给有能力、有想法的设计师和团队提供创新、创业的土壤。当然，在具体的举措之上，平台还需制定《组织管理规范》，为各类创新组织提供权益和保障。

　　管理层面。企业管理要避免人治、“拍脑袋”，就需要用数据说话，采用数字化管理手段。设计咨询企业数字化主要包括工程数字化、管理数字化和营销数字化。工程数字化方面，除了BIM技术以外，还需搭建协同设计、项目云、物联网、GIS地理信息、智慧工地和海绵城市大数据等应用平台，为工程项目赋能；管理数字化方面，需要通过流程驱动管理，通过流程沉淀数据，再运用大数据为管理者提供分析、决策和管理优化依据；营销数字化方面，要基于从关系营销走向品牌营销、价值营销的判断和认知，布局数字化营销手段，为平台用户按需提供即时的招投标信息和投标智能辅助决策。

　　综上，在当下的市场环境中，中小设计咨询企业只有认清时代的市场竞争已经进入了平台生态之间的竞争这个事实，主动选择和拥抱优秀的平台，才能弥补短板、放大长板，破解“不可能三角”的经营困局。

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